小米未见得会成功 但小米模式一定成功

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文/苏峻  智米科技创始每每所一帮人CEO

小米是何如成为全球

最具价值科技公司之一的

对于小米,当当一帮人 并且有另1个多多多认知,叫做性价比。性价比是另1个多多多中性词,一帮人把它理解为廉价、便宜、低端,并且人把它理解为亲民、大众、规模效应,但真正的核心在于:小米实现了对产品认知的反转,叫做“好货能够够很便宜”。

小米商业模式难能可贵对传统产业和互联网产业产生了巨大影响力,意味在于它试图扭转消费者对于产品的价值认知。

为什做到的呢?小米用了另1个多多多新模式在整个企业行态里,互联网、硬件、新零售三者互为犄角,形成系统性支撑,相互补充,极大提升了企业的速率。

产品难能可贵贵是以前在出厂并且经过各种环节,最后到达消费者手里时,它以前并且出厂时的实际价值了,这在行业后边叫定倍率。小米借助铁人三项模式,使工厂的产品到消费者之间的路径能够最短达成。

小米的商业模式有所以 人总结,有一家证券公司的文章写得非常好,它说:小米是一家重构了人、货、厂、场全产业链的新型科技消费品公司。这里的核心关键词人、货、厂、场难能可贵是简称,它是指用户、产品、供应链、零售渠道。

从不小看这好哪几个 元素,以前过去的生态或消费产品品牌,从来只能 一家企业做到四位一体。比如传统企业美的、格力,它们有产品,有供应链,但零售渠道往往并且自有的;它们所说的用户,到底是并且真正跟企业、品牌之间处在频繁互动,产生密切连接,也值得讨论。

但会 ,当当一帮人 能够把小米商业模式总结为:以用户需求为导向,以流量经营为思路,以速率提升为妙招。

小米是何如成为全球最具价值的科技公司之一的?它的底层逻辑到底是什儿 ?希望通过分析,使当当一帮人 对小米产生更深刻的理解,由此能够对当代制造业领域,有点儿是产品领域的爆品商业模式产生更深的理解。

规模与成本模式

以前你做产品以前拥有一定的规模,这时你想进一步降低成本,有两条路径:

第第根小路径是整合上游供应商去提升速率。比如现在所以 空调企业都拥有了自己的压缩机工厂,三星是垂直供应链整合非常典型的案例,它有显示屏、闪存和芯片技术,把上游资源做了另1个多多多充分的整合。

第二条路径是整合下游渠道。下游对于制造业来说比上游有更大的损耗,以前销售成本占比非常高。以前把下游渠道整合到自己的组织组织结构,整体速率就会得到很大提升。

规模与成本模式有哪几个特点:围绕产品做垂直产业,整合上游供应商和下游渠道,提高速率,节约成本。

我将通过小米空气无尘室器什儿 案例为当当一帮人 讲解,它用对标市场上800-800元性能的产品,将销售价格做到699元,这是为什做到的?实际上可是我以规模为基础的上下游资源整合。

上游:货找源头

首先,整合上游供应链体系,关键词叫货找源头。

货找源头的概念和埃隆•马斯克的物理学的第一性原理道理是一样的。他在分析电动车成本的以前,发现电池次责的成本最高,但他把电池的成本分解为原材料成本,便发现以前将原材料按照另1个多多多合理的定价来算,电池成本能够极大地降低。

他只能 简单地守候在电池什儿 层面,可是我向上追溯到原材料。他认为假如有一天有相当大的规模,就能够让电池的成本只能 趋近于原材料的价格,从而降到以前的几分之一,使得电动车的普及具备非常强的以前性。

对于产品来说,货找源头的概念可是我为了从什儿 深层来优化成本。单纯从一台无尘室器上看没得来,但以前把无尘室器拆开,就会发现后边的成本行态。比如占成本最主要次责的一定是DC马达(直流电机)、过滤滤材、铜、塑胶等,以前能够按照什儿 妙招去分解和追溯源头,你就能不断地降低成本。

以前按照另1个多多多非常小的规模去采购DC马达,假设一年116万只,价格应该过多再低于80元;但会 ,以前一年采购800万只,价格很以前是80元的1/3,也可是我三十几元。意味在于马达的生产是24小时全自动化,过程跟印刷差过多,所以 假如有一天你有需求,供给的规模是能够充分保证的。所以 ,以前有足够的采购规模,成本就会越来比较慢降低。

以前每年要使用的电源线有几千万只,单纯从电源线五种来看,第根小电源线从不便宜。但把电源线分解会发现,它是由塑胶和金属组成。假设你能够找到这五种原料的源头,什儿 标准品的价格就会急剧下降。

假如有一天你有能力向上追溯,成本就会不断地被分解,速率会不断地被提升。

下游:自有渠道

下游的损耗有着更大的倍率。另1个多多多产品的生产成本是80元,80元出厂,到你手里就变成了800元,这后边的80元几乎都来自销售成本。

小米难能可贵成功,核心是自有渠道的成功。当时做手机时,没想做自己的电商,可是我想通过有些企业企业合作的电商平台去卖,结果发现理想达不成。小米的初心是要把好东西卖得很便宜,结果把成本、出货价、零售价算好,跟什儿 渠道一聊,渠道说根本只能 卖。所以 小米干脆自己做,但会 就产生了mi.com,中国现在最大的自有品牌电商。

自有品牌电商的概念是说,什儿 平台是我组织组织结构的另1个多多多组织部门,只销售我的产品。一旦出现什儿 整合,速率会极大提升,以前它会跟有些次责产生系统协同,它的消耗会非常小。

以前小米的计划是完整版互联网化做销售,但到2016年面临另1个多多多巨大的瓶颈,中国乃至全世界的电商普及率至少在20%,也可是我说有80%左右的销售依然产生在线下。以前所有商品都通过电商销售,意味你只能在20%的市场规模上耕耘,基本盘很小,所以 这时又做了线下小米之家。

小米之家也是自有销售渠道,它是通过线上线下同价,相互引流,用低毛利、大销售量的妙招,把门店快速延展。

做小米之家是一件有点儿艰难的事,以前中国地产的价格有点儿高,意味商业租金极高。当当一帮人 用什儿 妙招去改变它呢?流量的引擎是爆品。

戴森是卖吸尘器的,它每另1个多多多产品的利润很高,假设一家店的销售额另1个多多多月是80万元,即使它的利润率能够达到惊人的40%,它的利润也就16万元。以前小米之家270平米的店,一年营业收入可达1.4亿元人民币,即使毛利率很低,但当销售规模有点儿大的以前,人员和地租这次责自然就被化解了。

感动人心  价格厚道

小米做爆品的逻辑看上去是很通的,但会 起始点的处在,要有相当的考验。这里有另1个多多多很有意思的原则:

原则一:假定成功。在做一款产品的以前,小米是以爆品逻辑为起点的。小米在起始点上是按照百万量级规划的,也可是我说以前什儿 产品规划的一年销售量只能 真正达成80万,什儿 产品就算失败。

比如无尘室器,在并且开始做的以前,当当一帮人 是按照一年80万起步的量规划的。正是以前有了什儿 规划,能够够在供应商端用比较大的规模承诺,进而获得相对低的价格。

此外,只能按照以前另1个多多多规模规划,前期在研发和益产制造上才敢做高投入。比如小米空气无尘室器,在精度上超越了目前绝大多数电器。同样做无尘室器,传统公司的模具投入成本在几十万元到百万元以内,小米空气无尘室器的模具投入在800万元以上。

以前按照116万台的年销量起量,800万元是绝对不敢投入的,模具分摊在每一件产品里会达到惊人的80元,80元以前转换到销售渠道,销售成本会增加所以 。但会 假设按照80万台起量,最终以前达到80万-80万台,每件产品分摊的模具成本只能哪几个钱。

也可是我说,假定成功原则能你能够在前期做大投入,后续才更有以前产生大规模和高产出。

原则二:定倍率。定倍率=商品售价 /商品成本。当当一帮人 看一下各个行业的定倍率:家电产业是2.5-5倍定倍率,80元出厂,卖到你手里280-800元;服装领域是10-20倍定倍率,80元做的东西,到你手里以前变成800-800元。

小米产品的定倍率是1.2-1.5,也可是我80元做的产品,120-80元销售到你的手里。但会 ,小米通过上下游的资源整合形成了规模效应,能够系统地提高速率,极大降低产品的定倍率,使消费者能够买到真正便宜又好的产品。这可是我雷军一个劲提的感动人心、价格厚道。

宜家是上下游整合的典型,它是在家具领域里把产品真正做到民主化消费的公司。当当一帮人 早期还难能可贵宜家的产品贵,但现在大多数城市人口都以前难能可贵它不贵了。宜家在美国、欧洲什儿 发达地区,实际上是面向中低收入和学生人群的品牌。

在上游,宜家有很好的林业资源,它追溯到家具的原材料阶段,拥有非常好的代工体系;在下游,宜家最核心的销售渠道是它的大型卖场,形成了大流量、大规模、低毛利和大销售收入。它将什儿 模式在全世界克隆qq好友好友,最终形成另1个多多多巨大的商业帝国。

优衣库也很典型,它在下游,主要一次责销售产生在实体店,还有一次责是它的电商。优衣库在上游抓住了核心,通过与东丽化学这家高科技的核心原材料公司建立长期企业企业合作妙招关系,制作极少量专属优衣库的高科技材料,并把什儿 高科技专有材料做大规模销售,进而把成本降得很低,让它产生非常好的爆品,吸引极少量客流。

比如它的AIRsim内衣,销售价格是79元两件,一年销售量超过1亿件。所以 用户进入优衣库可是我冲着什儿 高品质、低价格的标准品去的,但会 连带以并且买牛仔裤、有些时尚衣着等。

生态模式是在整合上游供应商和整合下游渠道的基础上,向以前维度横向延展。它的特点是以单个产品产生的爆品效应为基础点,关联性地引入更多次责,什儿 品类之间相互共生、相互联系。

互联网模式是在生态模式的基础上又另1个多多多维度的加成。它有两大特点:爆品产生流量,流量带动爆品,爆品再反馈流量;IOT(物联网)产生叠加效应。

雷军有一段话说得很好:小米未见得会成功,但小米模式一定成功。对于企业、商业的发展,什儿 认知以前到了非常高的层面。这可是我商业理念的渗透和成功,是商业模式的成功。